[황규태의 경영전략] 생각하는 기계에게 대체되는가?
[황규태의 경영전략] 생각하는 기계에게 대체되는가?
생산성 향상 3가지 전략
  • 황규태 타피루즈그룹 대표 / Ph.D.
  • 승인 2019.01.28 11:01
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

출처: 게티이미지뱅크
출처: 게티이미지뱅크

인간은 생각하는 기계에게 대체되는가? 4차 산업혁명, AI 등 기계들의 공격에 우리는 어떻게 대응할 것인가? 이런 대응점은 생산성이라는 것에서 찾을 수 있다. 생산성을 높이는 3가지 방법에 대해서 제시한다. 첫 번째 효율적인 시간관리, 두 번째는 양적인 사고에서의 탈피이며 마지막으로는 리더의 명시적 가치의 강화이다.

‘생각하는 기계’와 맞닥뜨린 현실

올해 상반기와 하반기에 걸쳐서 부산 세무사들을 대상으로 특강이 진행되었다. 약 1,600명의 세무사들이 함께하는 자리였다. 메인 화두는 바로 “생각하는 기계에게 세무사는 대체되는가?”였다. 자기반성에서 나온 화두여서 더욱 의미가 있었다.

​​

우리는 현재 어떠한가?

과연 세무사들만의 이슈일까?

우리는 준비를 잘하고 있을까?

근로시간 단축에 따른 이슈들을 잘 준비하고 있을까?

​세계 최대 투자은행 JP모건은 'LOXM'이라는 인공지능 로봇을 작년 말부터 현장에 투입하고 있다.

언제 매수·매도를 하며 투자자들에게 손실은 최소로, 이익은 최대화하는 데 사용되고 있다.​​

출처: 게티이미지뱅크
출처: 게티이미지뱅크

IBM에서는 인공지능 왓슨을 활용하여 단 10초 만에 암 진단을 거의 정확하게 내리고 있다. 췌장암 94%, 대장암 98%, 자궁경부암 100% 등 매우 높은 정확성을 보여주고 있다. 여러분이 암 진단의 정확성을 고려한다면 의사를 신뢰하겠습니까? 아니면 왓슨을 신뢰하겠습니까?

​​이런 일은 법률 쪽에서도 일어나고 있다.  미국 뉴욕의 대형 로펌 ‘베이커 앤드 호스테틀러’가 AI변호사 로스(ROSS)를 채용했다는 것이다. 240년간의 판례를 숙지하고 책 100만 권을 습득하며 연속적인 근무도 가능하다.

​어느 순간 내 직무, 업(業)에 IT라는 것이 성큼 다가오고 있는 것이 현실이다. HR분야는 여기에 근로시간 단축이라는 또 하나의 큰 변수를 맞이하게 되었다. HR, 그것도 교육이라는 분야에서 우리는 어떻게 이런 상황을 대처해야 할까? 

현업과 직결적인 교육에 비중을 크게 두어야 한다. 즉, 생산성을 높이는 쪽으로 주안점을 두는 것이다. 생산성이란 얻은 “성과¸투입자원”이다. 따라서 생산성을 높이려면 투입자원을 개선하거나 혁신하던지 또는 개선이나 혁신을 통해 부가가치를 증가시켜야 한다.

 

‘생각하는 기계’에 대응하는 전략, 생산성 향상

생산성을 높이는 방법은 아래와 같다.

첫째, 효율적인 시간관리이다. 아래 표에서 보면 A~C사 중 어느 곳이 더 생산성을 중시하는 곳인가? 우리는 머릿속으로는 정답을 알고 있지만 현실 속에서는 잘 되지 않는 경우가 많이 있다. 왜 그럴까? 부지런히 움직이고 무엇을 하고 있다는 것만으로도 '잘하고 있다'라는 조직의 평가와 그런 문화에 어느덧 익숙해진 '자아의 모습'이 있지 않을까 싶다.

생산성 높은 시간관리는 우선 비우는 것이며, 그 비움에 대해서 개인과 조직의 의식전환이 필요하다. 일상적인(routine) 일로 반복되는 일, 없어도 되는 것들을 과감하게 덜어내고 그곳에 생산성 높은 것으로 시도하고 발전시킬 수 있는 시간의 확보가 있어야 한다.

 

출처: 책 생산성(Productivity)에서 인용
출처: 책 생산성(Productivity)에서 인용

 

​둘째, 양적인 사고에서의 탈피이다.

어느 회사에서 직원 10명을 뽑는데 100명이 넘는 지원자가 오면 “우리 회사 인지도도 괜찮고 숨은 인재가 왔겠구나”하는 생각을 한다. 그런데 10명을 뽑는 곳에 10~15명 정도가 지원을 하면 “우리 회사 평판이 안 좋은가? 진짜 그런가?” 등 오만가지 생각을 하게 된다. 우리는 어느덧 양적인 사고에 갇혀서 살고 있다.

실제적으로 우리가 목표로 삼는 것은 10명의 인재를 뽑는 것이다. 교육에서도 양적인 교육에서 이제는 질적인 교육으로의 전환이 필요하다. 질적인 교육이라면 현업과 연계성이 매우 강한 교육을 이야기한다. 실제적으로 도움이 되도록 현업의 이슈를 끌어오고 그 이슈를 해결할 수 있는 장으로의 전환이다.

​​마지막으로 리더의 명시적 가치의 강화이다. 우리는 대부분 팀 단위로 운영한다. 그리고 그 팀을 책임지고 있는 팀장의 가치는 팀원들에게 절대적인 영향을 준다. 팀장의 가치는 암묵적 가치와 명시적 가치로 나누어서 볼 수 있다.

암묵적 가치는 팀장이 평상시에 중요하고 가치가 있다고 생각하는 것들이다. 정확하게 겉으로 표현되어서 나오지는 않지만 “우리 팀장님은 꼼꼼한 걸 좋아해” 혹은 “요점을 먼저 이야기하는 것을 선호해” 등이다. 주변 사람들이 암묵적으로 이야기하는 사항을 일컫는다. 명시적 가치는 이런 암묵적 가치가 문장으로 명확하게 표현되는 것을 말한다.

여러분이 A 팀장이라고 가정하고 중요하게 생각하는 가치는 몰입, 자율성이라고 가정을 해 보자. 그러면 여러분이 생각하는 몰입은 무엇이고 팀원들이 이렇게 행동하고 결과를 내주었을 때 몰입이라고 생각한다는 것을 문장으로 작성하는 것이다. 명시적 가치의 작성은 팀장과 팀원이 서로의 합의를 통해서 진행이 되어야 한다. 그런 명시적 가치가 강화되어야 원팀(one team)으로서의 스피릿과 생산성 있는 룰이 세워지게 된다.​

​생산성을 높이는 요소는 많이 있다. 그런데 우리가 아직 현실이라는 울타리에서 벗어나지 못함은 '실행'이라는 허들을 넘지 못하기 때문이 아닌가 싶다. 힌두 신화에서는 코끼리들이 이 세계를 동서남북으로 떠받치고 있고, 맨 밑에 거북이가 지탱한다고 믿었다. 인류학자 기어츠(Geertz)는 이를 신기하게 여겨, 인도 원주민에게 묻는다. 

"그 거북이는 그럼 무엇이 받치고 있냐?"라고 묻자, 원주민은 "또 다른 거북이가 받치고 있다"라고 답했다. 또다시 기어츠가 "그럼 그 밑에는?"이라고 하자, 원주민은 "다른 거북이가, 그리고 계속해서 또 거북이들이 아래로 아래로 받치고 있다"라고 답한다. 실행의 본질도 그와 같지 않을까! 실행이라는 세계를 받치고 있는 '거북이'에 다가갔다고 싶을 즈음, 다시 또 다른 '거북이'가 보인다. "왜 저 거북이를 내가 못 봤지?"하고 다시 파고 들어가 그 바닥에 이르는 순간, 또 다른 '거북이'가 보인다. 사람이 일만 년을 살 수 있다면, 그 바닥을 볼 수 있으련가! 그래도 어쩌겠는가. 가는 데까지 가봐야지.



댓글삭제
삭제한 댓글은 다시 복구할 수 없습니다.
그래도 삭제하시겠습니까?
댓글 0
댓글쓰기
계정을 선택하시면 로그인·계정인증을 통해
댓글을 남기실 수 있습니다.